(May 20, 2021) Một loạt các sự trùng hợp ngoài kế hoạch: đó là cách R Gopalakrishnan, quản lý kỳ cựu và là cựu giáo viên tại Tata Sons, Hindustan Lever (nay là Hindustan Unilever) và Unilever Arabia, mô tả sự nghiệp kéo dài hơn XNUMX thập kỷ của mình. “Sự nghiệp của tôi tình cờ là đường nối các dấu chấm; và tôi nghĩ rằng ban đầu tôi đã từ chối học tiếp thị ở Hindustan Lever để làm kỹ sư, ”anh nói. Anh ấy muốn tiếp tục theo dõi cộng tác viên cá nhân vì anh ấy nghĩ rằng “việc quản lý thật khó khăn,” đồng nghiệp đáng tin cậy của chủ tịch danh dự Tata Ratan Tata cho biết. Đó là lý do tại sao anh ấy chọn IIT thay vì IIM sau khi hoàn thành tốt nghiệp của mình.
Quản lý theo cách của người Ấn Độ
Nhưng ngày nay Gopalakrishnan được xem như một chuyên gia quản lý, người đã mang đến những bài học cuộc sống của mình từ các đội ngũ công ty hàng đầu trên khắp các quốc gia trong 16 cuốn sách mà anh ấy là tác giả trong nhiều năm. Cuốn sách năm 2018 của anh ấy Người quản lý Made in India, xem xét sự kết hợp độc đáo của các yếu tố đã khiến tư tưởng và thực hành quản lý của Ấn Độ phát triển khác với diễn ngôn phương Tây như thế nào. “Là người Ấn Độ, chúng tôi học được nhiều phẩm chất quản lý mà không hề nhận ra. Rất nhiều người trong số họ tiêu tan theo các giao thức sau: Chính phủ và xã hội. ” Người Ấn Độ lớn lên trong một môi trường cạnh tranh cao và điều đó buộc họ phải theo đuổi các mục tiêu với sự tập trung duy nhất. “Đó là lý do tại sao khi người Ấn Độ ra nước ngoài và làm việc với cơ sở hạ tầng tốt hơn, họ có thể sử dụng năng lượng dư thừa của mình để sử dụng tốt hơn. Họ có một cách độc đáo để giải quyết các vấn đề, ”ông nói. Nhưng cũng có những mặt trái đối với cách quản lý của người Ấn Độ. Ví dụ, sự thiếu đổi mới từ Ấn Độ phần lớn là do chúng ta chiến thắng quá sớm và không nhìn thấy ý tưởng thông qua việc sử dụng và sự hài lòng của khách hàng. “Chúng tôi không lập kế hoạch dài hạn; nó thiên về các bản sửa lỗi nhanh hoặc kỹ thuật jugaad. ” Gopalakrishnan cũng cố vấn cho một số công ty khởi nghiệp. Mặc dù có nhiều sự tôn trọng xung quanh hệ sinh thái khởi nghiệp ngày nay, nhưng cũng có rất nhiều sự cường điệu xung quanh họ, anh ấy cảm thấy. “Có bao nhiêu công ty khởi nghiệp của chúng tôi thực sự có lãi hoặc IPO xứng đáng? Tôi tin rằng thước đo khả năng tôn trọng của một công ty khởi nghiệp nằm ở khoảng thời gian cần thiết để tạo ra lợi nhuận. Chúng ta nên khuyến khích các công ty khởi nghiệp bằng cách tán thưởng nỗ lực đằng sau chứ không phải tài năng vốn có ”. Gopalakrishnan cũng có đủ tư cách duy nhất để nói về sự khác biệt trong văn hóa quản lý hàng đầu của Ấn Độ và MNC. Anh ấy là người bắt đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một nhà phân tích máy tính tại Hindustan Lever, chuyển sang vai trò tiếp thị và cuối cùng ổn định với công việc quản lý. Gopalakrishnan tiếp tục giữ chức Chủ tịch Unilever Arabia, MD của Brooke Bond Lipton và Phó Chủ tịch của Hindustan Lever, trước khi được Ratan Tata lựa chọn để thay đổi mọi thứ tại Tata Sons với tư cách là giám đốc điều hành.
Tata Sons và Ratan Tata
Ban đầu, quá trình chuyển đổi sang Tata Sons không hề dễ dàng: Một sự điều chỉnh là áp dụng một đường lối ngoại giao và gián tiếp hơn, khác với những gì ông đã làm với tư cách là giám đốc điều hành của các doanh nghiệp khác nhau trong các nhiệm kỳ trước. Về Ratan Tata, ông chủ của anh ấy trong nhiều năm, Gopalakrishnan nói, “Ông ấy là một ông chủ tốt; không hoàn hảo, nhưng tốt. Không có ông chủ nào là hoàn hảo; Tôi cũng chưa bao giờ như vậy ”. “Nhưng Ratan Tata có một trái tim rộng lớn, anh ấy có thể suy nghĩ lâu dài và là một nhà tư tưởng phản biện; không phải những phẩm chất dễ dàng có được. ” Hiện nay, ông là chủ tịch không điều hành của Castrol India và giám đốc độc lập của Press Trust of India. Anh ấy cũng đề cao việc giúp đỡ về mặt tài chính cho các tổ chức từ thiện. “Tôi không tích cực tham gia vào các hoạt động từ thiện, nhưng tôi ủng hộ những người điều hành chúng, ví dụ như vợ tôi, Geeta, người làm việc nhiều với trẻ em (Quỹ Ma) và bệnh nhân ung thư (Trung tâm Y tế Tata).” Gopalakrishnan nói rằng một số bài học lớn nhất mà anh học được trong những năm qua là khả năng thích ứng và thực tế là khả năng quan hệ con người của một người vượt trội hơn khả năng kỹ thuật. “Về mặt kỹ thuật, bạn có thể là người giỏi, nhưng nếu bạn không thể kết nối với những người xung quanh thì bạn chỉ có thể đi được xa. Một số nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người có khả năng kết nối với mọi người. Đó là điều thúc đẩy thế giới. "