(Janeiro 9, 2025) Quando Karsanbhai Patel, um químico desconhecido de uma pequena cidade em Gujarat, começou a fazer sabão em seu quintal, vendendo-o de porta em porta em sua bicicleta a caminho do trabalho, a Hindustan Unilever, então a gigante indiana reinante, apenas zombou dele. Este sabão custava Rs 3 e tinha como alvo as populações carentes da Índia em cidades de nível 2 e 3. A ideia era absurda. A Hindustan Unilever dominou o mercado por décadas, afinal, com Surf, e vendia exclusivamente para a elite endinheirada da Índia. Então, na década de 1980, o que continua sendo uma das propagandas mais icônicas da Índia de todos os tempos, chegou às telas de TV em todo o país. Doodh si safed,i Nirma se aaye Rangeen kapda bhi Khil khil jaaye, Nirma ne baandha sama, sabão em pó Nirma…”
No que pareceu não demorar muito, a Nirma assumiu o mercado indiano. E os figurões da HLL foram forçados a recalibrar. Isso marcou o início da Operação STING (Estratégia para Inibir o Crescimento da Nirma) e o lançamento da Wheel. Funcionou, mas não era a Nirma. Patel tinha visto algo que a HUL simplesmente se recusou a reconhecer – a fortuna na base da pirâmide. Em 2002, em seu artigo pioneiro de mesmo nome, coautorado com Stuart Hart, o principal especialista em gestão da Índia, CK Prahalad, descreveria a jornada da Nirma para se tornar o detergente mais vendido na Índia. Em estratégia + negócios, os colegas estrearam uma ideia que era simples e totalmente radical: os quatro bilhões de pessoas pobres ao redor do mundo representavam um mercado consumidor vibrante que poderia ser explorado com modelos com fins lucrativos. Os pobres, eles disseram, não precisam ser simplesmente beneficiários de caridade. Eles podem ser parceiros no lucro. “O grande desafio para a humanidade é fazer com que todos, não apenas a elite, participem da globalização e aproveitem seus benefícios”, disse Índio global acreditava.
CK Prahalad
No entanto, quando o artigo foi publicado publicado em 2002, foi rejeitado por quatro anos por vários periódicos acadêmicos, pois a ideia dominante na época era que os pobres eram o problema dos governos e das organizações sem fins lucrativos. Era muito arriscado. Que estrutura empresarial poderia dar suporte à penetração de bens e serviços nos cantos rurais remotos de um país como a Índia? É verdade que essas ainda são perguntas válidas, mas muitas empresas acabaram embarcando. “O futuro está com as empresas que veem os pobres como seus clientes”, previu Prahalad.
Gigantes globais como Loreal e HLL começaram a redesenhar produtos que eram acessíveis às classes mais pobres, de xampus a geleias. As populações carentes tinham acesso a produtos que de outra forma nem sequer poderiam ter aspirado, e as grandes empresas descobriram que tinham uma base de consumidores ávida e vibrante. CK Prahalad e Stuart Hill transformaram a maneira como o mundo fazia negócios.
Vida pregressa
Em seu primeiro dia na escola do convento, CK Prahalad, de seis anos, e seu irmão foram cumprimentar a diretora, que entregou um chocolate ao irmão mais velho de Prahalad, o mais alto e bonito dos dois. Prahalad esperou sua vez, que nunca chegou. Naquela noite, ele foi para casa e disse ao pai, um juiz e estudioso tâmil, que não iria à escola. Seu pai, um homem inteligente e progressista, viu que seu filho estava realmente magoado e, no dia seguinte, tirou os dois meninos da prestigiosa escola do convento. Foi uma atitude arriscada, pois as escolas do convento, onde os alunos aprendiam a falar inglês, eram o caminho mais seguro para boas faculdades e empregos. Em vez disso, os dois meninos foram enviados para uma escola de ensino médio tâmil administrada pelo governo. Isso definiu o ritmo da vida de CK Prahalad, que sempre seria definida por ideias radicais, decisões arriscadas e informada por um senso inabalável de ética. A corrida pelo globalismo, ele sustentava, não deveria deixar nenhum homem para trás.
Durante a escola, CK amava Física, que ele estudou no Loyola College. Ele estava pronto para fazer seu doutorado quando o diretor da faculdade lhe disse que a Union Carbide India estava procurando por alguns estagiários. Até a tragédia do gás de Bhopal ocorrer em 1984, a Union Carbide era uma das empresas mais prestigiadas da Índia.
CK saía de casa às 4.30hXNUMX todos os dias para ir ao seu estágio, que eventualmente se transformou em um emprego de tempo integral. No entanto, o chão de fábrica era um lugar improdutivo, administrado por uma força de trabalho altamente sindicalizada e desmotivada. Desiludido, mas motivado a criar mudanças, CK permaneceu e ganhou a confiança dos outros funcionários, antes de prosseguir para enfrentar seus desafios. Quando ele saiu, seus colegas aceitaram suas recomendações. "Você tem que ter a humildade de ir até o nível mais baixo e não ser condescendente. Até que você realmente experimente o que alguém passa, você não deve julgá-lo", ele diria mais tarde.
Ele também impressionou seus chefes, que o enviaram a Calcutá para atender às necessidades do exército indiano durante os estertores da guerra indo-chinesa. Novamente, ele encontrou um sistema paralisado pelo comunismo, e seu maior desafio era chegar aos trabalhadores para que ele pudesse colocar a fábrica em funcionamento. Fazer as pessoas sentirem que também faziam parte do sistema era a chave para o progresso, ele descobriu, e apelou para seu senso de patriotismo. "Por baixo de tudo isso está o mesmo tema que eu estava procurando quando tinha 19 anos: como integrar os padrões de trabalho com motivação humana e excelência", ele disse à Strategy + Business em 2010.
Uma paixão pela gestão
Em 1964, o primeiro IIM começou a operar em Ahmedabad, Gujarat. CK decidiu participar, embora a gestão fosse vista como uma escolha de carreira não convencional naquela época. Lá, ele observou que os gujaratis eram orientados para a ação e os resultados, ao contrário de seus colegas do sul da Índia, que valorizavam os diplomas e a proeza acadêmica acima de tudo.
Ele retornou a Chennai, conseguiu um emprego no India Pistons, casou-se e teve dois filhos com sua esposa, Gayatri. Ele poderia ter construído uma carreira de sucesso em engenharia, mas voltou de Ahmedabad totalmente apaixonado pela gestão. Ele se candidatou a Harvard e persuadiu sua esposa a fazer o mesmo. “Não tínhamos dinheiro naquela época, tínhamos dois filhos pequenos e eu disse como iríamos administrar? Ele disse que dinheiro é um recurso, não uma restrição. Se você não aproveitar esta oportunidade agora, ela não vai voltar mais”, relembra sua esposa, Gayatri, no livro, CK Prahalad: A Mente do Futurista. O casal se formou junto, e CK fez história na Harvard Business School ao concluir seu doutorado em menos de três anos.
Para a Índia e de volta
Mais uma vez, CK Prahalad parecia ter o mundo a seus pés. No entanto, ele estava determinado a retornar à Índia. Mais uma vez, isso parecia uma péssima ideia — Harvard lhe ofereceu uma posição de professor e a Emergência foi colocada em prática na Índia. CK manteve sua decisão, ele queria começar sua missão Impact India e assumir um emprego no IIM Ahmedabad parecia o melhor lugar para isso. Não era para ser. Depois da liberdade desenfreada que encontrou nos EUA, CK não conseguiu lidar com a burocracia lenta e desafiadora da Índia dos anos 1970. E ele não conseguia lidar com a ideia de não causar impacto.
No entanto, uma oportunidade temporária se abriu na América, quando um professor da Ross Business School na Universidade de Michigan entrou em um ano sabático. Amigos e familiares questionaram a sabedoria dessa decisão, mas como CK disse, "A oportunidade ideal é uma coisa rara e as pessoas envelhecem esperando por ela". Ele estava disposto a pegar o que pudesse e construir a partir daí.
Ele nunca esqueceu sua terra natal, no entanto, e queria, de alguma forma, facilitar a mudança. Ao contrário da maioria dos economistas e sociólogos da época, ele acreditava que a população da Índia era um ativo – era um mercado e uma força de trabalho em espera. Ele também não acreditava no socialismo. “Deixe o mundo julgá-lo por quem você é”, ele dizia aos filhos. “Você tem que fazer as coisas acontecerem nos seus termos.”
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Na década de 1980, CK percebeu que algumas pequenas empresas asiáticas estavam ameaçando o domínio de grandes multinacionais na Europa e na América. Ele começou a pesquisar isso, junto com um aluno de doutorado na Universidade de Michigan, o que resultou em seu livro best-seller, 'Competing for the Future'. "Empreendedorismo não é sobre ajuste. Estratégia deve ser sobre alongamento." Não se tratava de ter todos os recursos do mundo à sua disposição, acreditava CK. "Você pode criar recursos, você pode alavancar recursos."
Durante todo esse tempo, a grande questão com a qual ele brincou foi a da pobreza global. A gestão era uma ferramenta para mudar as coisas, e CK sempre se preocupou em como capacitar os desprivilegiados. Ele criou o primeiro rascunho de Fortune at the Bottom of the Pyramid e o enviou para a Harvard Business Review, que prontamente o recusou. O artigo, eles disseram, era simplesmente radical demais. Os negócios eram para os ricos, os pobres eram responsabilidade do governo. CK Prahalad e Stuart Hart sugerindo que as classes média e baixa eram o maior mercado do mundo era simplesmente demais para os pensadores convencionais aceitarem.
Ficou esperando por dois anos antes de ser publicado na Strategy+Business, um periódico menos conhecido. Foi transformado em livro e continua vendendo cópias até hoje.
Cruzado pelo setor de TI da Índia
Durante todo esse tempo, um titã indiano vinha acompanhando o trabalho de Prahalad de perto – Narayana Murthy, o cofundador da Infosys. Em 1996, quando Competing for the Future foi lançado, Murthy convidou CK para dar uma aula de mestre para um grupo de líderes empresariais e CEOs em Mumbai.
Esta classe, escreve Paramanand, “foi de importância histórica para o setor de TI indiano. Foi a primeira tentativa de apelar à sabedoria coletiva dos líderes empresariais de TI indianos para se projetarem no mercado global como uma força.” “Venda a história da Índia primeiro para os mercados globais e todos os outros argumentos de marketing podem vir depois”, disse ele. CK aconselhou os líderes de TI indianos a se concentrarem nas áreas em que os gigantes globais de TI eram fracos e a se concentrarem em enriquecer o conhecimento do domínio, em vez da porcentagem de crescimento. “Você tem uma chance de ser de classe mundial desde o início”, disse ele. “Esta é uma indústria em que temos que ser de classe mundial para sequer participar.”
Em 2009, CK Prahalad recebeu o Padma Bhushan e o Pravasiya Bhartiya Samman. Foi um reconhecimento de que o maverick da gestão havia realizado o que se propôs a fazer. Causar impacto na Índia. E no processo, ele também conseguiu mudar o mundo.
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