(Maggio 20, 2021) Una serie di coincidenze non pianificate: è così che R Gopalakrishnan, veterano del management ed ex honcho di Tata Sons, Hindustan Lever (ora Hindustan Unilever) e Unilever Arabia, descrive la sua carriera che abbraccia oltre cinque decenni. “La mia carriera è stata la linea che unisce i punti; e pensare che inizialmente avevo rifiutato un tirocinio in marketing a Hindustan Lever per lavorare come ingegnere”, dice. Voleva rimanere nella traccia dei singoli contributori poiché pensava che "la gestione fosse traballante", afferma il fidato collega del presidente emerito di Tata Ratan Tata. Ecco perché ha scelto IIT su IIM dopo aver completato la sua laurea.
Gestire il modo indiano
Ma oggi Gopalakrishnan è visto come un guru del management che porta le sue lezioni di vita dai principali team aziendali di tutti i paesi nei 16 libri di cui è autore nel corso degli anni. Il suo libro del 2018 Il manager del Made In India, esamina come una combinazione unica di fattori abbia portato il pensiero e le pratiche di management indiano a evolversi in modo diverso dal discorso occidentale. “Come indiani, impariamo molte qualità manageriali senza nemmeno rendercene conto. Molti di loro si dissipano nei seguenti protocolli: governo e sociale”. Gli indiani crescono in un ambiente altamente competitivo e questo li costringe a perseguire obiettivi con una concentrazione univoca. “Ecco perché quando gli indiani vanno all'estero e lavorano con infrastrutture migliori, sono in grado di utilizzare meglio l'energia in eccesso. Hanno un modo unico di affrontare i problemi", afferma. Ma ci sono anche aspetti negativi nel modo indiano di gestire. La mancanza di innovazione dall'India, ad esempio, è in gran parte dovuta al fatto che gridiamo vittoria troppo presto e non vediamo l'idea attraverso l'uso e la soddisfazione del cliente. “Non pianifichiamo a lungo termine; si tratta più di soluzioni rapide o di ingegneria jugaad. Gopalakrishnan fa anche da mentore ad alcune startup. Mentre c'è più rispettabilità che circonda l'ecosistema delle startup oggi, c'è anche molto clamore intorno a loro, sente. “Quante delle nostre startup sono effettivamente redditizie o meritevoli di IPO? Credo che la misura della rispettabilità di una startup risieda nel periodo di tempo necessario per realizzare profitti. Dovremmo incoraggiare le startup applaudendo lo sforzo dietro di loro e non il talento intrinseco”. Gopalakrishnan è anche qualificato in modo univoco per parlare della divergenza nelle culture del top management indiano e multinazionale. È una persona che ha iniziato la sua carriera come analista informatico presso l'Hindustan Lever, è passato a un ruolo di marketing e alla fine si è stabilito nel ruolo dirigenziale. Gopalakrishnan ha continuato a servire come presidente di Unilever Arabia, amministratore delegato di Brooke Bond Lipton e vicepresidente di Hindustan Lever, prima di essere scelto da Ratan Tata per cambiare le cose in Tata Sons come direttore esecutivo.
Figli Tata e Ratan Tata
Il passaggio a Tata Sons non è stato facile all'inizio: Un aggiustamento riguardava l'adozione di una linea più indiretta e diplomatica, diversa da quella che avrebbe fatto come amministratore delegato di varie aziende nei periodi precedenti. Riguardo a Ratan Tata, il suo capo per molti anni, Gopalakrishnan dice: “Era un buon capo; non perfetto, ma buono. Nessun capo è perfetto; Neanch'io lo sono mai stato". “Ma Ratan Tata ha un grande cuore, può pensare a lungo termine ed è un pensatore critico; qualità non facili da trovare”. Ad oggi è presidente non esecutivo di Castrol India e direttore indipendente di Press Trust of India. Si impegna anche ad aiutare finanziariamente gli enti di beneficenza. "Non sono attivamente coinvolto in filantropie, ma sostengo coloro che le gestiscono, ad esempio mia moglie Geeta, che lavora a lungo con i bambini (Ma Foundation) e i malati di cancro (Tata Medical Center)." Gopalakrishnan dice che alcune delle più grandi lezioni che ha imparato nel corso degli anni sono la capacità di essere adattivi e il fatto che le proprie capacità di relazioni umane prevalgono sulle capacità tecniche. “Puoi essere tecnicamente valido, ma se non sei in grado di connetterti con le persone intorno a te c'è solo così tanto lontano che puoi andare. Alcuni dei migliori leader sono persone che hanno la capacità di connettersi con le persone. È ciò che guida il mondo”.