(Gennaio 9, 2025) Quando Karsanbhai Patel, un chimico sconosciuto di una cittadina del Gujarat, iniziò a produrre sapone nel suo cortile, vendendolo porta a porta in bicicletta mentre andava al lavoro, Hindustan Unilever, allora il gigante indiano regnante, lo derise. Questo sapone costava 3 rupie e si rivolgeva alle popolazioni indiane più povere e svantaggiate nelle città di livello 2 e 3. L'idea era assurda. Dopotutto, Hindustan Unilever aveva dominato il mercato per decenni con Surf e venduto esclusivamente all'élite abbiente indiana. Poi, negli anni '1980, quella che rimane una delle pubblicità più iconiche di sempre dell'India, arrivò sugli schermi televisivi di tutto il paese. Doodh si safed, i Nirma se aaye Rangeen kapda bhi Khil khil jaaye, Nirma ne baandha sama, Detersivo in polvere Nirma…”
In quello che sembrava un attimo, Nirma ha conquistato il mercato indiano. E i pezzi grossi di HLL sono stati costretti a ricalibrare. Ciò ha segnato l'inizio dell'operazione STING (strategia per inibire la crescita di Nirma) e il lancio di Wheel. Ha funzionato, ma non era Nirma. Patel aveva visto qualcosa che HUL si era semplicemente rifiutata di riconoscere: la fortuna alla base della piramide. Nel 2002, nel suo articolo pionieristico con lo stesso nome, scritto in collaborazione con Stuart Hart, il più importante esperto di gestione dell'India CK Prahalad avrebbe descritto il percorso di Nirma per diventare il detersivo più venduto in India. In strategia + business, i colleghi hanno debuttato con un'idea che era sia semplice che totalmente radicale: i quattro miliardi di poveri in tutto il mondo rappresentavano un vivace mercato di consumatori che poteva essere sfruttato con modelli a scopo di lucro. I poveri, hanno detto, non devono essere semplicemente destinatari di beneficenza. Potrebbero essere partner nel profitto. “La grande sfida per l’umanità è far sì che tutti, non solo l’élite, partecipino alla globalizzazione e ne traggano beneficio”, ha affermato Indiano globale creduto.
CK Prahalad
Tuttavia, quando l'articolo fu pubblicato nel 2002, era stato respinto per quattro anni da varie riviste accademiche, poiché l'idea dominante all'epoca era che i poveri fossero un problema dei governi e delle organizzazioni non profit. Era troppo rischioso. Quale struttura aziendale avrebbe potuto supportare la penetrazione di beni e servizi negli angoli rurali remoti di un paese come l'India? Certo, queste sono ancora domande valide, ma alla fine molte aziende si sono unite a noi. "Il futuro è nelle mani di quelle aziende che vedono i poveri come i loro clienti", ha previsto Prahalad.
I giganti globali come L'Oreal e HLL hanno iniziato a riprogettare prodotti accessibili alle classi più povere, dagli shampoo alle marmellate. Le popolazioni meno servite hanno avuto accesso a prodotti a cui altrimenti non avrebbero nemmeno potuto aspirare e le grandi aziende hanno scoperto di avere una base di consumatori desiderosa e vibrante. CK Prahalad e Stuart Hill avevano trasformato il modo in cui il mondo faceva affari.
vita in anticipo
Il primo giorno di scuola del convento, CK Prahalad, di sei anni, e suo fratello andarono a salutare la direttrice, che diede un cioccolatino al fratello maggiore di Prahalad, il più alto e il più bello dei due. Prahalad aspettò il suo turno, che non arrivò mai. Quella sera, tornò a casa e disse a suo padre, un giudice e studioso tamil, che non sarebbe andato a scuola. Suo padre, un uomo intelligente e progressista, vide che suo figlio era veramente ferito e il giorno dopo tirò fuori entrambi i ragazzi dalla prestigiosa scuola del convento. Fu una mossa rischiosa, poiché le scuole del convento, dove agli studenti veniva insegnato a parlare in inglese, erano la via più sicura per buoni college e lavori. Invece, i due ragazzi furono mandati in una scuola di lingua tamil gestita dal governo. Segnò il ritmo della vita di CK Prahalad, che sarebbe sempre stata definita da idee radicali, decisioni rischiose e informata da un incrollabile senso etico. La corsa al globalismo, sosteneva, non avrebbe lasciato indietro nessuno.
Durante la scuola, CK amava la fisica, che studiò al Loyola College. Era pronto a fare il dottorato quando il preside del college gli disse che la Union Carbide India stava cercando un paio di tirocinanti. Fino alla tragedia del gas di Bhopal del 1984, la Union Carbide era una delle aziende più prestigiose dell'India.
CK usciva di casa alle 4.30 del mattino ogni giorno per andare al suo tirocinio, che alla fine si è trasformato in un lavoro a tempo pieno. Tuttavia, il reparto di fabbrica era un posto improduttivo, gestito da una forza lavoro altamente sindacalizzata e poco motivata. Disilluso ma spinto a creare un cambiamento, CK rimase e si guadagnò la fiducia degli altri dipendenti, prima di andare ad affrontare le loro sfide. Quando se ne andò, i suoi colleghi avevano accettato le sue raccomandazioni. "Devi avere l'umiltà di scendere al livello più basso e non essere condiscendente. Finché non provi davvero ciò che qualcuno attraversa, non dovresti giudicarlo", avrebbe detto in seguito.
Ha impressionato anche i suoi superiori, che lo hanno mandato a Calcutta per soddisfare le esigenze dell'esercito indiano durante le convulsioni della guerra indo-cinese. Ancora una volta, ha trovato un sistema paralizzato dal comunismo e la sua sfida più grande è stata quella di raggiungere i lavoratori in modo da poter far ripartire l'impianto. Far sentire le persone come se facessero parte del sistema era la chiave del progresso, ha scoperto, e ha fatto appello al loro senso di patriottismo. "Sotto tutto questo c'è lo stesso tema che cercavo quando avevo 19 anni: come integrare i modelli di lavoro con la motivazione umana e l'eccellenza", ha detto a Strategy + Business nel 2010.
Una passione per la gestione
Nel 1964, il primo IIM aveva iniziato le operazioni ad Ahmedabad, Gujarat. CK decise di partecipare, sebbene la gestione fosse vista come una scelta di carriera non convenzionale a quei tempi. Lì, osservò che i Gujarati erano orientati all'azione e ai risultati, a differenza dei suoi connazionali dell'India del Sud, che apprezzavano lauree e abilità accademiche più di ogni altra cosa.
Tornò a Chennai, trovò lavoro alla India Pistons, si sposò e ebbe due figli con la moglie Gayatri. Avrebbe potuto costruire una carriera di successo nell'ingegneria, ma era tornato da Ahmedabad totalmente folgorato dalla dirigenza. Fece domanda ad Harvard e convinse la moglie a fare lo stesso. "Non avevamo soldi a quel tempo, avevamo due bambini piccoli e io dissi come avremmo fatto a cavarcela? Lui disse che i soldi sono una risorsa, non un vincolo. Se non cogli questa opportunità ora, non tornerà più", ricorda la moglie Gayatri nel libro, CK Prahalad: La mente del futuristaLa coppia si è laureata insieme e CK ha fatto la storia alla Harvard Business School completando il dottorato in meno di tre anni.
Verso l'India e ritorno
Di nuovo, CK Prahalad sembrava avere il mondo ai suoi piedi. Tuttavia, era determinato a tornare in India. Di nuovo, questa sembrava un'idea terribile: Harvard gli aveva offerto un posto di insegnante e l'emergenza era stata messa in atto in India. CK rimase fedele alla sua decisione, voleva iniziare la sua missione Impact India e accettare un lavoro all'IIM Ahmedabad sembrava il posto migliore per farlo. Non era destino. Dopo la libertà sfrenata che aveva trovato negli Stati Uniti, CK non era in grado di gestire la burocrazia lenta e impegnativa dell'India degli anni '1970. E non riusciva a gestire l'idea di non avere un impatto.
Tuttavia, un'opportunità temporanea si aprì in America, quando un professore della Ross Business School alla Michigan University si prese un anno sabbatico. Amici e familiari misero in dubbio la saggezza di questa decisione, ma come disse CK, "L'opportunità ideale è una cosa rara e le persone invecchiano aspettandola". Era disposto a prendere ciò che poteva ottenere e a costruire su di esso da lì.
Non dimenticò mai la sua patria, però, e volle, in qualche modo, facilitare il cambiamento. A differenza della maggior parte degli economisti e dei sociologi dell'epoca, credeva che la popolazione indiana fosse una risorsa: era un mercato e una forza lavoro in attesa. Inoltre, non credeva nel socialismo. "Lascia che il mondo ti giudichi per quello che sei", diceva ai suoi figli. "Devi far accadere le cose alle tue condizioni".
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Negli anni '1980, CK notò che alcune piccole aziende asiatiche stavano minacciando il predominio delle grandi multinazionali in Europa e America. Iniziò a fare ricerche su questo argomento, insieme a uno studente di dottorato presso l'Università del Michigan, che diede vita al suo bestseller, 'Competing for the Future'. "L'imprenditorialità non riguarda l'adattamento. La strategia deve riguardare l'elasticità". Non si trattava di avere tutte le risorse del mondo a disposizione, credeva CK. "Puoi creare risorse, puoi sfruttare le risorse".
In tutto questo, la grande questione con cui giocherellava era quella della povertà globale. Il management era uno strumento per cambiare le cose, e CK era sempre preoccupato di come favorire gli emarginati. Inventò la prima bozza di Fortune at the Bottom of the Pyramid e la sottopose all'Harvard Business Review, che prontamente la rifiutò. Il documento, dissero, era semplicemente troppo radicale. Gli affari erano per i ricchi, i poveri erano responsabilità del governo. Il fatto che CK Prahalad e Stuart Hart suggerissero che le classi medie e basse in piena espansione fossero il mercato più grande del mondo era semplicemente troppo da accettare per i pensatori convenzionali.
Rimase in attesa per due anni prima di essere pubblicato su Strategy+Business, una rivista meno nota. Fu trasformato in un libro e continua a vendere copie anche adesso.
Crociato per il settore IT dell'India
Nel frattempo, un titano indiano aveva seguito da vicino il lavoro di Prahalad: Narayana Murthy, il co-fondatore di Infosys. Nel 1996, quando uscì Competing for the Future, Murthy invitò CK a seguire una masterclass per un gruppo di leader aziendali e CEO a Mumbai.
Questa classe, scrive Paramanand, "ha avuto un'importanza storica per il settore IT indiano. È stato il primo tentativo di fare appello alla saggezza collettiva dei leader aziendali IT indiani per proiettarsi nel mercato globale come una forza unica". "Vendi prima la storia dell'India ai mercati globali e tutti gli altri argomenti di marketing potrebbero arrivare dopo", ha affermato. CK ha consigliato ai leader IT indiani di concentrarsi sulle aree in cui i giganti IT globali erano deboli e di concentrarsi sull'arricchimento della conoscenza del dominio, piuttosto che sulla percentuale di crescita. "Hai la possibilità di essere di livello mondiale fin dall'inizio", ha affermato. "Questo è un settore in cui dobbiamo essere di livello mondiale anche solo per partecipare".
Nel 2009, CK Prahalad è stato insignito del Padma Bhushan e del Pravasiya Bhartiya Samman. È stato un riconoscimento del fatto che il maverick del management aveva realizzato ciò che si era prefissato di fare. Avere un impatto in India. E nel frattempo, è anche riuscito a cambiare il mondo.
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