(Janvier 9, 2025) Lorsque Karsanbhai Patel, un chimiste inconnu d’une petite ville du Gujarat, a commencé à fabriquer du savon dans son jardin et à le vendre de porte en porte sur son vélo en allant au travail, Hindustan Unilever, alors le géant indien en titre, s’est moqué de lui. Ce savon était vendu au prix de 3 roupies et ciblait les populations indiennes défavorisées et en pleine expansion dans les villes de deuxième et troisième rang. L’idée était absurde. Hindustan Unilever avait dominé le marché pendant des décennies, après tout, avec Surf, et vendu exclusivement à l’élite indienne fortunée. Puis, dans les années 2, ce qui reste l’une des publicités les plus emblématiques de l’Inde de tous les temps, a fait son apparition sur les écrans de télévision de tout le pays. Doodh si safed,i Nirma se aaye Rangeen kapda bhi Khil khil jaaye, Nirma ne baandha sama, Lessive en poudre Nirma… »
En un rien de temps, Nirma a pris le contrôle du marché indien. Et les gros bonnets de HLL ont été obligés de recalibrer leurs activités. C’est le début de l’opération STING (Strategy to Inhibit Nirma’s Growth) et du lancement de Wheel. Cela a fonctionné, mais ce n’était pas Nirma. Patel avait vu quelque chose que HUL avait tout simplement refusé de reconnaître : la fortune au bas de la pyramide. En 2002, dans son article pionnier du même nom, coécrit avec Stuart Hart, le plus grand expert indien en gestion, CK Prahalad, a décrit le parcours de Nirma pour devenir le détergent le plus vendu en Inde. Dans Strategy + Business, les collègues ont lancé une idée à la fois simple et totalement radicale : les quatre milliards de pauvres dans le monde représentent un marché de consommation dynamique qui peut être exploité grâce à des modèles à but lucratif. Les pauvres, ont-ils déclaré, ne doivent pas être simplement des bénéficiaires de la charité. Ils peuvent être des partenaires dans le profit. « Le grand défi pour l’humanité est de faire en sorte que tout le monde, et pas seulement l’élite, participe à la mondialisation et profite de ses avantages », a déclaré le porte-parole. Indien du monde a cru.
CK Prahalad
Cependant, au moment où l’article a été publié, publié En 2002, cette idée avait été rejetée pendant quatre ans par diverses revues spécialisées, l’idée dominante à l’époque étant que les pauvres étaient le problème des gouvernements et des organisations à but non lucratif. C’était trop risqué. Quelle structure commerciale pourrait soutenir la pénétration des biens et des services dans les zones rurales reculées d’un pays comme l’Inde ? Certes, ces questions sont toujours valables, mais de nombreuses entreprises ont fini par s’y intéresser. « L’avenir appartient aux entreprises qui considèrent les pauvres comme leurs clients », prédit Prahalad.
Des géants mondiaux comme Loreal et HLL ont commencé à repenser des produits accessibles aux classes les plus pauvres, des shampooings aux confitures. Les populations défavorisées ont eu accès à des produits auxquels elles n’auraient même pas pu aspirer autrement, et les grandes entreprises ont découvert qu’elles disposaient d’une base de consommateurs enthousiastes et dynamiques. CK Prahalad et Stuart Hill ont transformé la façon dont le monde faisait des affaires.
Jeunesse
Le premier jour à l’école du couvent, CK Prahalad, six ans, et son frère sont allés saluer la directrice, qui a distribué un chocolat au frère aîné de Prahalad, le plus grand et le plus beau des deux. Prahalad a attendu son tour, qui n’est jamais venu. Le soir, il est rentré chez lui et a dit à son père, juge et érudit tamoul, qu’il n’irait pas à l’école. Son père, un homme intelligent et progressiste, a vu que son fils était vraiment blessé et, le lendemain, a retiré les deux garçons de la prestigieuse école du couvent. C’était une décision risquée, car les écoles du couvent, où les élèves apprenaient à parler anglais, étaient la voie la plus sûre vers de bonnes universités et de bons emplois. Au lieu de cela, les deux garçons ont été envoyés dans une école publique en langue tamoule. Cela a donné le rythme à la vie de CK Prahalad, qui serait toujours définie par des idées radicales, des décisions risquées et éclairées par un sens inébranlable de l’éthique. La course à la mondialisation, a-t-il soutenu, ne doit laisser personne de côté.
Pendant ses études, CK aimait la physique, qu'il a ensuite étudiée au Loyola College. Il était sur le point de faire son doctorat lorsque le directeur de son collège lui a dit qu'Union Carbide India recherchait quelques stagiaires. Jusqu'à la tragédie du gaz de Bhopal en 1984, Union Carbide était l'une des entreprises les plus prestigieuses d'Inde.
CK quittait la maison à 4.30 h XNUMX tous les jours pour se rendre à son stage, qui s’est finalement transformé en un emploi à temps plein. Cependant, l’usine était un endroit improductif, avec une main-d’œuvre fortement syndiquée et peu motivée. Déçu mais déterminé à créer du changement, CK est resté et a gagné la confiance des autres employés, avant de s’attaquer à leurs problèmes. Au moment de son départ, ses collègues avaient accepté ses recommandations. « Il faut avoir l’humilité de descendre au plus bas et de ne pas être condescendant. Tant que vous n’avez pas vécu ce que quelqu’un traverse, vous ne devriez pas le juger », dira-t-il plus tard.
Il a également impressionné ses patrons, qui l’ont envoyé à Calcutta pour répondre aux besoins de l’armée indienne pendant la guerre d’Indochine. Là encore, il a découvert un système paralysé par le communisme, et son plus grand défi a été de convaincre les ouvriers afin de pouvoir faire fonctionner l’usine. Donner aux gens le sentiment d’appartenir eux aussi au système était la clé du progrès, a-t-il découvert, et a fait appel à leur sens du patriotisme. « Derrière tout cela se cache le même thème que je recherchais quand j’avais 19 ans : comment intégrer les modèles de travail à la motivation et à l’excellence humaines », a-t-il déclaré à Strategy + Business en 2010.
Une passion pour le management
En 1964, le premier IIM a commencé ses activités à Ahmedabad, dans le Gujarat. CK a décidé d'y participer, même si la gestion était considérée à l'époque comme un choix de carrière peu conventionnel. Là, il a observé que les Gujaratis étaient orientés vers l'action et les résultats, contrairement à ses compatriotes indiens du sud, qui valorisaient les diplômes et les prouesses académiques par-dessus tout.
Il est retourné à Chennai, a trouvé un emploi chez India Pistons, s'est marié et a eu deux enfants avec sa femme, Gayatri. Il aurait pu faire une carrière réussie dans l'ingénierie, mais il est revenu d'Ahmedabad totalement épris de gestion. Il a postulé à Harvard et a persuadé sa femme de faire de même. « Nous n'avions pas d'argent à l'époque, nous avions deux jeunes enfants et je lui ai demandé comment nous allions nous en sortir. Il m'a répondu que l'argent était une ressource, ce n'était pas une contrainte. Si vous ne saisissez pas cette opportunité maintenant, elle ne se représentera pas », se souvient sa femme, Gayatri, dans le livre, CK Prahalad : l'esprit du futuristeLe couple a obtenu son diplôme ensemble et CK a marqué l'histoire de la Harvard Business School en terminant son doctorat en moins de trois ans.
Vers l'Inde et retour
Encore une fois, CK Prahalad semblait avoir le monde à ses pieds. Cependant, il était déterminé à retourner en Inde. Une fois encore, cela lui semblait être une très mauvaise idée : Harvard lui avait offert un poste d’enseignant et l’état d’urgence avait été décrété en Inde. CK s’en est tenu à sa décision, il voulait commencer sa mission d’impact en Inde et accepter un poste à l’IIM Ahmedabad lui semblait le meilleur endroit pour le faire. Ce n’était pas le cas. Après la liberté sans entraves qu’il avait trouvée aux États-Unis, CK était incapable de faire face à la bureaucratie lente et difficile de l’Inde des années 1970. Et il ne pouvait pas accepter l’idée de ne pas avoir d’impact.
Mais une opportunité temporaire s’est présentée aux États-Unis, lorsqu’un professeur de la Ross Business School de l’Université du Michigan a pris un congé sabbatique. Ses amis et sa famille ont mis en doute la sagesse de cette décision, mais comme le dit CK, « l’opportunité idéale est une chose rare et les gens vieillissent à l’attendre ». Il était prêt à prendre ce qu’il pouvait et à en tirer parti.
Il n’a cependant jamais oublié son pays natal et a voulu, d’une manière ou d’une autre, faciliter le changement. Contrairement à la plupart des économistes et des sociologues de l’époque, il estimait que la population de l’Inde était un atout, un marché et une main-d’œuvre en devenir. Il ne croyait pas non plus au socialisme. « Laissez le monde vous juger pour ce que vous êtes », disait-il à ses enfants. « Vous devez faire en sorte que les choses se produisent selon vos conditions. »
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Dans les années 1980, CK a remarqué que quelques petites entreprises asiatiques menaçaient la domination des grandes multinationales en Europe et en Amérique. Il a commencé à faire des recherches sur ce sujet, en collaboration avec un doctorant de l'Université du Michigan, ce qui a donné lieu à son livre à succès, « Competing for the Future ». « L'entrepreneuriat n'est pas une question d'adéquation. La stratégie doit être une question d'élasticité. » Il ne s'agit pas d'avoir toutes les ressources du monde à sa disposition, pensait CK. « On peut créer des ressources, on peut en tirer parti. »
En dépit de tout cela, la grande question qui l’a préoccupé était celle de la pauvreté dans le monde. Le management était un outil pour renverser la situation, et CK s’est toujours préoccupé de la façon d’aider les démunis. Il a rédigé la première ébauche de La fortune au bas de la pyramide et l’a soumise à la Harvard Business Review, qui l’a rapidement refusée. Le document, selon eux, était tout simplement trop radical. Les affaires étaient pour les riches, les pauvres étaient la responsabilité du gouvernement. CK Prahalad et Stuart Hart suggérant que les classes moyennes et inférieures grouillantes constituaient le plus grand marché du monde était tout simplement trop pour les penseurs conventionnels.
Il a attendu deux ans avant d'être publié dans Strategy+Business, une revue moins connue. Il a été transformé en livre et continue à se vendre encore aujourd'hui.
Un défenseur du secteur informatique indien
Pendant ce temps, un titan indien suivait de près le travail de Prahalad : Narayana Murthy, cofondateur d'Infosys. En 1996, lors de la sortie de Competing for the Future, Murthy a invité CK à donner une master class à un groupe de chefs d'entreprise et de PDG à Mumbai.
Ce cours, écrit Paramanand, « a eu une importance historique pour le secteur informatique indien. C’était la première tentative de faire appel à la sagesse collective des dirigeants indiens du secteur informatique pour se projeter sur le marché mondial comme une seule force ». « Vendez d’abord l’histoire de l’Inde sur les marchés mondiaux et tous les autres arguments marketing pourraient venir plus tard », a-t-il déclaré. CK a conseillé aux dirigeants informatiques indiens de se concentrer sur les domaines dans lesquels les géants mondiaux de l’informatique étaient faibles et de se concentrer sur l’enrichissement des connaissances du domaine, plutôt que sur le pourcentage de croissance. « Vous avez une chance d’être de classe mondiale dès le début », a-t-il déclaré. « C’est un secteur dans lequel nous devons être de classe mondiale pour pouvoir participer. »
En 2009, CK Prahalad a reçu le prix Padma Bhushan et le prix Pravasiya Bhartiya Samman. C'était une reconnaissance du fait que ce manager anticonformiste avait accompli ce qu'il avait entrepris de faire : avoir un impact en Inde. Et ce faisant, il a également réussi à changer le monde.
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