(Enero 9, 2025) Cuando Karsanbhai Patel, un químico desconocido de un pequeño pueblo de Gujarat, empezó a fabricar jabón en el patio trasero de su casa y a venderlo de puerta en puerta en su bicicleta de camino al trabajo, Hindustan Unilever, el gigante indio reinante en aquel entonces, no hizo más que burlarse de él. El jabón costaba 3 rupias y estaba destinado a las poblaciones desfavorecidas de la India, que abundaban en ciudades de segundo y tercer nivel. La idea era absurda. Hindustan Unilever había dominado el mercado durante décadas, después de todo, con Surf, y vendía exclusivamente a la élite adinerada de la India. Luego, en la década de 2, lo que sigue siendo uno de los anuncios más emblemáticos de la India de todos los tiempos llegó a las pantallas de televisión de todo el país. Doodh si safed,i Nirma se aaye Rangeen kapda bhi Khil khil jaaye, Nirma ne baandha sama, Detergente en polvo Nirma…”
En un abrir y cerrar de ojos, Nirma se hizo con el control del mercado indio, y los peces gordos de HLL se vieron obligados a recalibrar sus planes. Eso marcó el inicio de la Operación STING (Estrategia para inhibir el crecimiento de Nirma) y el lanzamiento de Wheel. Funcionó, pero no era Nirma. Patel había visto algo que HUL simplemente se había negado a reconocer: la fortuna en la base de la pirámide. En 2002, en su artículo pionero del mismo nombre, escrito en coautoría con Stuart Hart, el principal experto en gestión de la India, CK Prahalad, describió el viaje de Nirma hasta convertirse en el detergente más vendido en la India. En Strategy + Business, los colegas presentaron una idea que era a la vez simple y totalmente radical: los cuatro mil millones de personas pobres en todo el mundo representaban un mercado de consumo vibrante que podía ser explotado con modelos con fines de lucro. Los pobres, decían, no tenían por qué ser simplemente receptores de caridad. Podían ser socios en los beneficios. “El gran desafío para la humanidad es lograr que todos, no sólo la élite, participen en la globalización y aprovechen sus beneficios”, afirmó. India global creía.
CK Prahalad
Sin embargo, cuando se publicó el artículo, publicado En 2002, varias publicaciones académicas lo habían rechazado durante cuatro años, ya que la idea dominante en ese momento era que los pobres eran el problema de los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro. Era demasiado arriesgado. ¿Qué estructura empresarial podría apoyar la penetración de bienes y servicios en los rincones rurales remotos de un país como la India? Es cierto que estas preguntas siguen siendo válidas, pero muchas empresas finalmente se sumaron a la iniciativa. “El futuro está en manos de aquellas empresas que ven a los pobres como sus clientes”, predijo Prahalad.
Gigantes globales como Loreal y HLL comenzaron a rediseñar productos que fueran asequibles para las clases más pobres, desde champús hasta mermeladas. Las poblaciones desfavorecidas tuvieron acceso a productos a los que de otra manera ni siquiera habrían podido aspirar, y las grandes empresas descubrieron que contaban con una base de consumidores entusiastas y vibrantes. CK Prahalad y Stuart Hill habían transformado la forma en que el mundo hacía negocios.
Vida temprana
En su primer día en la escuela del convento, CK Prahalad, de seis años, y su hermano fueron a saludar a la directora, que repartió un chocolate al hermano mayor de Prahalad, el más alto y guapo de los dos. Prahalad esperó su turno, que nunca llegó. Esa tarde, fue a casa y le dijo a su padre, juez y erudito tamil, que no iba a ir a la escuela. Su padre, un hombre inteligente y progresista, vio que su hijo estaba realmente herido y al día siguiente sacó a los dos chicos de la prestigiosa escuela del convento. Era una decisión arriesgada, ya que las escuelas del convento, donde se enseñaba a los estudiantes a hablar en inglés, eran la ruta más segura para obtener buenos puestos de estudio y empleo. En cambio, los dos chicos fueron enviados a una escuela de enseñanza media tamil dirigida por el gobierno. Esto marcó el ritmo de la vida de CK Prahalad, que siempre estaría definida por ideas radicales, decisiones arriesgadas e informada por un inquebrantable sentido de la ética. La carrera por el globalismo, sostenía, no debería dejar a nadie atrás.
Durante sus años en la escuela, a CK le encantaba la física, que estudió en el Loyola College. Estaba a punto de hacer el doctorado cuando el director de su universidad le dijo que Union Carbide India buscaba un par de pasantes. Hasta la tragedia del gas de Bhopal en 1984, Union Carbide era una de las empresas más prestigiosas de la India.
CK salía de casa a las 4.30 todos los días para llegar a su pasantía, que con el tiempo se convirtió en un trabajo de tiempo completo. Sin embargo, la planta de producción era un lugar improductivo, con una fuerza laboral altamente sindicalizada y desmotivada. Desilusionado pero motivado a generar cambios, CK se quedó y se ganó la confianza de los demás empleados, antes de continuar para abordar sus desafíos. Cuando se fue, sus colegas habían aceptado sus recomendaciones. “Tienes que tener la humildad de bajar al nivel más bajo y no ser condescendiente. Hasta que no experimentes realmente lo que pasa alguien, no debes juzgarlo”, diría más tarde.
También impresionó a sus jefes, que lo enviaron a Calcuta para atender las necesidades del ejército indio durante los estertores de la guerra entre India y China. Una vez más, se encontró con un sistema paralizado por el comunismo, y su mayor desafío fue llegar a los trabajadores para poder poner en marcha la planta. Lograr que la gente se sintiera parte del sistema también era la clave del progreso, descubrió, y apeló a su sentido patriotismo. “Debajo de todo esto está el mismo tema que buscaba cuando tenía 19 años: cómo integrar los patrones de trabajo con la motivación y la excelencia humanas”, dijo a Strategy + Business en 2010.
Una pasión por la gestión
En 1964, el primer IIM había comenzado a funcionar en Ahmedabad, Gujarat. CK decidió asistir, aunque la gestión se consideraba una opción profesional poco convencional en aquellos días. Allí, observó que los gujaratis estaban orientados a la acción y a los resultados, a diferencia de sus compatriotas del sur de la India, que valoraban los títulos y la destreza académica por encima de todo lo demás.
Regresó a Chennai, consiguió un trabajo en India Pistons, se casó y tuvo dos hijos con su esposa, Gayatri. Podría haber construido una carrera exitosa en ingeniería, pero regresó de Ahmedabad totalmente enamorado de la gerencia. Solicitó un puesto en Harvard y convenció a su esposa para que hiciera lo mismo. “No teníamos dinero en ese momento, teníamos dos niños pequeños y le dije ¿cómo íbamos a arreglárnoslas? Él dijo que el dinero es un recurso, no es una limitación. Si no aprovechas esta oportunidad ahora, no volverá a aparecer”, recuerda su esposa, Gayatri, en el libro, CK Prahalad: La mente del futuristaLa pareja se graduó junta y CK hizo historia en la Escuela de Negocios de Harvard al terminar su doctorado en menos de tres años.
A la India y de regreso
Una vez más, CK Prahalad parecía tener el mundo a sus pies. Sin embargo, estaba decidido a regresar a la India. Una vez más, esto parecía una idea terrible: Harvard le había ofrecido un puesto de profesor y el estado de emergencia había entrado en vigor en la India. CK se mantuvo firme en su decisión, quería comenzar su misión de Impact India y aceptar un trabajo en IIM Ahmedabad parecía el mejor lugar para hacerlo. No estaba destinado a ser así. Después de la libertad desenfrenada que encontró en los EE. UU., CK no podía lidiar con la burocracia lenta y desafiante de la India de los años 1970. Y no podía lidiar con la idea de no tener un impacto.
Sin embargo, una oportunidad temporal se abrió en Estados Unidos, cuando un profesor de la Ross Business School de la Universidad de Michigan se tomó un año sabático. Sus amigos y familiares cuestionaron la sensatez de esta decisión, pero como dijo CK: “La oportunidad ideal es algo poco común y la gente envejece esperándola”. Estaba dispuesto a aprovechar lo que pudiera y a partir de ahí seguir adelante.
Sin embargo, nunca olvidó su patria y quiso, de algún modo, facilitar el cambio. A diferencia de la mayoría de los economistas y sociólogos de la época, creía que la población de la India era un activo: un mercado y una fuerza de trabajo en espera. Tampoco creía en el socialismo. “Dejen que el mundo los juzgue por lo que son”, les decía a sus hijos. “Tienen que hacer que las cosas sucedan en sus propios términos”.
La fortuna en la base de la pirámide
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En la década de 1980, CK se dio cuenta de que unas cuantas pequeñas empresas asiáticas amenazaban el dominio de las grandes multinacionales en Europa y Estados Unidos. Comenzó a investigar esto junto con un estudiante de doctorado de la Universidad de Michigan, lo que dio como resultado su exitoso libro, 'Competir por el futuro'. "El emprendimiento no es una cuestión de adecuación. La estrategia debe ser una cuestión de flexibilidad". CK creía que no se trataba de tener todos los recursos del mundo a tu disposición. "Puedes crear recursos, puedes aprovecharlos".
Durante todo ese tiempo, la gran pregunta que se le planteó fue la de la pobreza global. La gestión era una herramienta para cambiar las cosas, y CK siempre se preocupó por cómo ayudar a los marginados. Elaboró el primer borrador de La fortuna en la base de la pirámide y lo presentó a la Harvard Business Review, que lo rechazó de inmediato. El documento, dijeron, era simplemente demasiado radical. Los negocios eran para los ricos, los pobres eran responsabilidad del gobierno. La sugerencia de CK Prahalad y Stuart Hart de que las clases media y baja, repletas de gente, eran el mercado más grande del mundo era simplemente demasiado para que los pensadores convencionales lo aceptaran.
Estuvo dos años esperando a que se publicara en Strategy+Business, una revista menos conocida. Se convirtió en un libro y todavía hoy se siguen vendiendo ejemplares.
Cruzado por el sector de TI de la India
Mientras tanto, un gigante indio había seguido de cerca el trabajo de Prahalad: Narayana Murthy, el cofundador de Infosys. En 1996, cuando se publicó Compitiendo por el futuro, Murthy invitó a CK a tomar una clase magistral para un grupo de líderes empresariales y directores ejecutivos en Mumbai.
Paramanand escribe que esta clase “tuvo una importancia histórica para el sector de TI de la India. Fue el primer intento de apelar a la sabiduría colectiva de los líderes empresariales de TI de la India para proyectarse en el mercado global como una sola fuerza”. “Si primero vendemos la historia de la India a los mercados globales, todos los demás argumentos de marketing podrían venir después”, dijo. CK aconsejó a los líderes de TI de la India que se centraran en las áreas en las que los gigantes globales de TI eran débiles y que se concentraran en enriquecer el conocimiento del dominio, en lugar de centrarse en el porcentaje de crecimiento. “Tienen la oportunidad de ser de clase mundial desde el principio”, dijo. “Esta es una industria en la que tenemos que ser de clase mundial para poder participar”.
En 2009, CK Prahalad recibió el Padma Bhushan y el Pravasiya Bhartiya Samman. Fue un reconocimiento a que este inconformista en gestión había logrado lo que se había propuesto: generar un impacto en la India y, en el proceso, también había logrado cambiar el mundo.
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